Todas las empresas pequeñas que logran convertirse en grandes pasan por diferentes etapas, a veces turbulentas, a lo largo de su crecimiento.
Definición de puestos, procesos, separación de funciones son tareas a veces dolorosas que hay que emprender para lograr una mayor eficiencia en la organización.
El área de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) no es la excepción a este proceso turbulento.
Una mala evolución del área TIC
Es muy usual que las labores de TIC en un inicio sean coordinadas por el área contable / administrativa de la empresa, dado que las primeras contrataciones de servicios tales como los teléfonos, Internet, o licencias de software etc. van a ser pagadas por dicha área.
Lamentablemente es muy fácil seguir operando así, (diríase por costumbre) y años después seguir con el hábito de que a medida que crece la empresa, las labores de soporte TIC sigan siendo coordinadas por el área administrativa aún cuando el director de esa área carezca de conocimientos tecnológicos.
Los efectos de esta mala administración no son inmediatamente evidentes, pero se traducen en una falta de estrategia tecnológica, obsolescencia tecnológica, sobrecarga de trabajo del personal técnico, carencia de innovación y dependencia excesiva sobre algunos proveedores de la empresa. Esto último puede generar sus propios vicios.
En una gran empresa, el área TIC se maneja independiente del resto de las grandes divisiones de la misma y el Director de TIC usualmente se reporta directamente con el Director General. Sin embargo, en una pequeña o mediana empresa podría parecer excesivo contar con un área TIC independiente. Aún más, la separación de funciones del área TIC podría ser percibida como una amenaza de pérdida de poder para el titular del área administrativa.
¿Cuándo conviene entonces hacer esta separación del área TIC y formalizarla como una División (Gerencia, Dirección, Vicepresidencia, etc.) más de la empresa?
Los síntomas de que algo está mal
Cada empresa es diferente, sus circunstancias son diferentes y por lo tanto no siempre es fácil justificar la decisión de separar al área TIC. Sin embargo, podemos identificar síntomas frecuentes de que las cosas han llegado al punto en que la empresa estaría mejor con un cambio de estructura (organigrama).
Algunos de estos síntomas son:
- Soporte técnico "cotidiano" notoriamente deficiente. Cuando actividades comunes y corrientes que están dentro de las capacidades del personal de soporte no se realizan correctamente, o no se terminan, o se ponen en espera por tiempo indefinido. Esto indica que ¡hay falta de mecanismos de control!
- Tecnologías dispares que no se "hablan" entre sí. Sucede cuando cada departamento de la empresa adquiere sus propias tecnologías informáticas sin buscar congruencia con el resto de la misma. Por ejemplo: ausencia de un correo electrónico "corporativo". ¡Hay falta de visión y estrategia tecnológica!
- Usuarios que prefieren darse soporte técnico entre sí, que acudir al área de soporte técnico. Tenemos ¡vicios organizacionales!
- Tecnologías obsoletas que siguen utilizándose por falta de una estrategia de renovación. Este síntoma aparece cuando por alguna extraña razón la empresa nunca toma la decisión renovar sus tecnologías, sin que el presupuesto sea un obstáculo, hasta que las tecnologías son totalmente inservibles. La causa: ¡falta alguien responsable de hacer innovación tecnológica!
Las razones para cambiar
La correcta definición de un área tecnológica independiente dentro de la empresa traerá múltiples beneficios:
- Definición de políticas tecnológicas consistentes.
- Alineación estratégica de la tecnología con los objetivos de negocio de la empresa.
- Mejora del soporte técnico a través de la definición de procesos de soporte y métricas de desempeño.
- Optimización del gasto tecnológico.
- Aumento en la productividad de los empleados y de la empresa misma.
- Incremento en la competitividad de la empresa.
Es por todas estas razones que el Director General de una pequeña empresa no debe perder de vista la posibilidad de separar eventualmente las funciones de TIC y consolidarlas en un área independiente. Debe desarrollar su personal teniendo esta meta en algún futuro lejano.
El Director General de una empresa mediana debe buscar el momento de hacerlo, en el mediano plazo y debe prever todas las consecuencias organizacionales. Reingeniería de procesos, definición de roles y responsabilidades, facilitación del cambio, liderazgo, son temas que deben preocuparle.
Finalmente, el Director General de una gran empresa ya debería haberlo hecho, pero si esto todavía no ha sucedido ¡mas vale tarde que nunca!
